We leven momenteel in een snel veranderende maatschappij. Technologische ontwikkelingen, wetenschappelijke randvoorwaarden en maatschappelijke trends zijn steeds minder berekenbaar en dat brengt onrust met zich mee. Eén van de weinige constante factoren is de mens en zijn persoonlijkheid. Wie investeert in kennis over zichzelf en zijn medewerkers verhoogt zijn sociale competenties.

Onderzoek naar carrièrepatronen in Amerika (door: Harvard University, Carnegie Foundation en het Stanford Research Institute) onderstreept dit belang en laat zien dat slechts 15% van het succes om een baan te vinden, te behouden en hogerop te komen in directe relatie staat tot technische kennis en vaardigheden. Maar liefst 85% van het succes om een baan te vinden, te behouden en hogerop te komen staat in directe relatie tot sociale kennis en vaardigheden.

Een goede manager investeert in de ontwikkeling van zijn eigen sociale kennis en vaardigheden en die van zijn medewerkers. Door zelf te groeien kan hij beter inschatten wat zijn medewerkers nodig hebben en wat hen motiveert. Door in hun groei te investeren helpt hij hen om succesvoller te zijn in hun zakelijke en persoonlijke relaties. Hierdoor wordt de kans groter dat ze voldoening halen uit hun werk en dat komt het behalen van bedrijfsdoelstellingen ten goede. Medewerkers die lekker in hun vel zitten zijn immers productiever, creatiever, innovatiever en beter bestand tegen werkdruk. De kunst is dus om te ontdekken wat verschillende medewerkers in beweging brengt en doet groeien. Maar hoe pak je dat aan?

Het DISC-model is een prachtig instrument dat je helpt om snel en duidelijk inzicht te krijgen in jouw eigen gedragsvoorkeuren en die van andere mensen. Het model helpt om gedragspatronen te beschrijven, duidelijk te maken en wederzijds begrip te bevorderen. Het instrument kan bijvoorbeeld worden ingezet bij:

• onderbouwen van selectiebeslissingen
• aansturen en ontwikkelen van medewerkers
• implementeren van veranderingsprocessen
• voorkomen en oplossen van conflicten
• samenstellen van teams & verhogen van teameffectiviteit
• communiceren met klanten

DISC staat voor de afkorting van vier gedragsdimensies: Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Conformiteit. De methodiek is gebaseerd op het werk van de Amerikaanse psycholoog William Marston in 1928. Hij beschreef een model dat het menselijk gedrag in vier waarneembare tendensen verdeelde.

In het kort is de theorie gebaseerd op de wijze waarop de omgeving wordt ervaren – uitdagend of sympathiek – en de meest voorkomende reactie daarop – het vertonen van actief of passief gedrag. Bewust of onbewust denken we dat de ander de omgeving hetzelfde ervaart als wij dat doen en dus ook hetzelfde zal reageren. Het onderstaande schema laat zien hoe groot de verschillen zijn.

Op basis hiervan kunnen we vier gedragsdimensies onderscheiden:

1. Direct en dynamisch

Mensen met een directe en dynamische gedragsdimensie zijn gemotiveerd om problemen op te lossen en snelle resultaten te behalen. Mensen met veel D in hun profiel kunnen over het algemeen slecht tegen mensen die hen proberen te controleren of hun beslissingen in twijfel trekken. Ze houden van uitdagingen, afwisseling, vrijheid van handelen en daadkracht.

2. Inspirerend en interactief

Mensen met een inspirerende en interactieve gedragsdimensie zijn gemotiveerd om anderen te overtuigen en beïnvloeden. Ze hebben een hekel aan tijdsschema’s, routines, lijstjes en afwijzing. Mensen met veel I in hun profiel zijn vaak open en drukken hun gedachten en gevoelens meestal optimistisch uit. Ze houden van een vriendelijke sfeer, ruimte om (veel) te praten en plezier.

3. Sociaal en stabiel

Mensen met een sociale en stabiele gedragsdimensie zijn gemotiveerd om een berekenbare omgeving te creëren die goed georganiseerd is. Over het algemeen houden ze niet van veranderingen, onenigheid en om opgejaagd te worden. Mensen met veel S in hun profiel zijn vaak geduldig en kunnen goed luisteren. Ze houden van voorspelbaarheid, routine, samenwerken en vrede.

4. Correct en consciëntieus

Mensen met een correcte en consciëntieuze gedragsdimensie zijn gemotiveerd om hoge standaards te bereiken. Omdat deze personen moeilijkheden willen vermijden letten ze op precisie en nauwkeurigheid. Ze kunnen niet goed tegen kritiek, snelle beslissingen en onvoldoende tijd voor analyse en evaluatie. Ze houden van schema’s, lijstjes, correcte procedures en volmaaktheid.

Let op: iedereen heeft de bovenstaande gedragsdimensies in zich. De mate waarin ze aanwezig zijn wordt gemeten door een DISC-assesment en bepaalt het persoonlijkheidsprofiel. Bij 85% van de mensen bestaat dit profiel uit twee of zelfs drie van de bovenstaande letters. Ook de intensiteit van de letters die niet in het profiel zitten wordt gemeten en biedt interessante informatie.

Hoe helpt dit jou als leidinggevende?

Houd rekening met de persoonlijkheid van mensen bij het samenstellen van teams, het verdelen van taken en het realiseren van veranderingen. Je zult zien dat medewerkers zich erkend en gewaardeerd weten. Maak gebruik van hun kwaliteiten en je zult merken dat ze opbloeien. En bloeiende medewerkers zorgen voor een bloeiende organisatie.

Een aantal voorbeelden: vraag een medewerker met veel D voor een rol waarin hij beslissingen kan nemen en vermijdt routineklussen. Geef iemand met veel I de gelegenheid om anderen te overtuigen en laat hem vrij in de aanpak die hij wil kiezen. Behandel een medewerker met veel S niet te confronterend en geef hem een rol waarin hij anderen kan ondersteunen. Vraag een persoon met veel C voor taken waar kwaliteit belangrijk is en gebruik geen emotionele argumenten wanneer je hem wilt overhalen.

De kracht van het DISC-model zit hem in zijn eenvoud zonder af te doen aan de complexiteit van mensen. DISC heeft internationaal erkenning en aanvaarding verworven vanwege de nauwkeurigheid, gebruiksvriendelijkheid en doeltreffendheid. De betrouwbaarheid van de assesments ligt tussen de 85% en 92%. Waar andere manieren om menselijk gedrag te beschrijven soms subjectief en kritisch zijn, biedt DISC een objectieve en beschrijvende taal om gedrags- en communicatiegewoontes tegen het licht te houden. Het geeft een gebalanceerd beeld van hoe medewerkers tegen zichzelf & anderen aankijken, hoe zij reageren in stressvolle situaties en hoe ze hun omgeving beleven.

——————–

Ronald van der Molen is gecertificeerd DISC-trainer en coach en zet dit instrument regelmatig in tijdens trajecten die hij verzorgt. Heb je interesse in een training, workshop of coachingstraject omtrent DISC? Bekijk de hier de mogelijkheden en neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

Volgens sociaal psycholoog Robert Cialdini heeft overtuigingskracht een wetenschappelijke basis. Het is dus te leren. Professor Cialdini onderscheidt zes basismechanismen die jou als leidinggevende helpen om mensen op positieve wijze te overtuigen. Je vindt de mechanismen hieronder, aangevuld met praktische adviezen om ze in praktijk te brengen.

Om manipulatie te voorkomen is een waarschuwing hier op zijn plaats. Gebruik de onderstaande technieken alleen om een authentieke relatie met medewerkers op te bouwen en om uitkomsten te verkrijgen waar ook zij bij gebaat zijn. Doe je dat niet, dan zal je misschien op korte termijn resultaten boeken, maar op lange termijn de relatie beschadigen.

Leer van de fout die een Engelse benzinepomphouder maakte in een tijd van olieschaarste. Hij misbruikte het schaarsteprincipe door zijn prijzen te vertienvoudigen. Hierdoor behaalde hij in korte tijd enorme winsten. Toen de oliecrisis voorbij was, boycotten klanten zijn bedrijf en moest hij het sluiten…

1) Wederkerigheid

Wanneer we iets aan iemand geven, zal deze persoon de sterke neiging hebben om in de toekomst iets terug te willen doen. Het vertrouwen dat je schenkt als je iets persoonlijks of betekenisvols weggeeft vergroot de kans op een duurzame relatie.

Leg de nadruk wat vaker op wat jij kunt doen om je medewerkers te helpen in plaats van andersom. Zij zullen meer openstaan voor jouw verzoeken als je eerst iets voor hen hebt gedaan.

Verras je medewerkers af en toe met een cadeautje dat betekenisvol, persoonlijk en onverwacht is. Bijvoorbeeld voor hun verjaardag, partner of kinderen. Hierdoor neemt de kans toe dat ze hard voor jou (blijven) werken omdat je zo goed voor hen zorgt.

2) Schaarste

Mensen hechten meer waarde aan zaken die moeilijk verkrijgbaar zijn. Helemaal wanneer iets onlangs schaars is geworden of wanneer er meer kapers op de kust zijn. We denken dat schaarse mogelijkheden en zaken ook meer kwaliteit hebben.

Geef niet alle informatie of inzichten meteen weg, maar houd wat achter de hand. Hierdoor maak je jouw input exclusiever. Laat je medewerkers moeite doen om bijvoorbeeld de training te volgen waar ze graag aan mee willen doen. Dat verstevigt de onderlinge band.

3) Autoriteit

We gaan er vanuit dat mensen die gezag en autoriteit uitstralen de juiste kennis, wijsheid en macht bezitten. Symbolen als titels, kleding en attributen zijn hierbij effectief. We associëren de bezitter ervan automatisch met kennis en betrouwbaarheid.

Schroom niet om jouw deskundigheid te benadrukken. Of beter nog; vraag iemand anders om dit vóór jou te doen. Gedraag en kleed je steeds als heer of dame en blink uit in hoffelijkheid.

4) Consistentie

We willen graag in overeenstemming handelen met onze eerdere woorden, attitudes en daden. Hiermee rechtvaardigen we onze keuzes. Consistent handelen wordt in de maatschappij gewaardeerd, geeft onszelf voldoening in het dagelijks leven en maakt het leven eenvoudiger.

Vraag medewerkers om de resultaten die ze willen bereiken op papier te zetten en te delen met jou en-/of hun collega’s. Als een voornemen eenmaal op papier of op de mail staat en andere mensen ervan afweten, is het erg lastig om er onderuit te komen.

5) Sociaal bewijs

Mensen zijn kuddedieren en daarom imiteren we graag het gedrag van anderen. Dit doen we vooral als mensen op ons lijken, als we onzeker zijn over wat het juiste gedrag is in een bepaalde situatie en als veel mensen bepaald gedrag vertonen.

Wil je dat de mensen in jouw bedrijf zuiniger met energie omgaan? Benadruk dan dat het merendeel van de werknemers aan het eind van de werkdag het licht uitdoet. Wil je graag dat iemand voor jou gaat werken? Probeer hem of haar dan niet zelf te overtuigen, maar laat het doen door een medewerker die op de persoon in kwestie lijkt.

6) Sympathie

We gaan het liefst in op verzoeken van mensen die we aardig vinden en die op ons lijken. Hun invloed wordt groter als ze ons complimenten geven, samen met ons een prestatie leveren en fysiek aantrekkelijk zijn.

Wees sympathiek tegen je medewerkers en deel regelmatig complimenten uit. Vertel je medewerkers bijvoorbeeld wat je in hen waardeert. Geef ook complimenten als mensen zich ergens voor hebben ingespannen en het resultaat (nog) uitblijft.

N.B. Speciaal omdat jij de moeite hebt genomen om het héle artikel te lezen of doorzoeken vind je hier de link naar negen exclusieve video’s van professor Robert Cialdini met meer dan een uur inspirerend onderwijs en praktische voorbeelden. Enjoy!

——————–

Wil jij leren hoe je jouw eigen invloed en die van anderen kunt vergroten? Overweeg dan de trainingen Inspirerend leiderschap en Groeien in effectief leiderschap.

“Beste Vincent, ik voel me verdrietig omdat het er naar uitziet dat ik dit jaar geen tomaten kan kweken. Ik word gewoon te oud en het spitten is te zwaar voor me. Als jij hier was geweest zouden mijn problemen voorbij zijn. Ik weet dat jij met plezier de tuin zou hebben omgespit, net als vroeger. Liefs, papa.”

Een paar dagen later ontving hij een brief van zijn zoon: “Beste papa, spit de groentetuin alsjeblieft niet om! Dat is waar de lijken begraven liggen. Liefs, Vinnie.”

De volgende ochtend om 04.00u arriveerde de FBI samen met de lokale politie. Ze doorgroeven de hele tuin zonder een lichaam te vinden. Na een paar uur spitten verontschuldigen zich bij de oude man en vertrokken weer.

Dezelfde dag ontving de man nog een brief van zijn zoon: “Beste papa, ga je gang en plant de tomatenplantjes. Dit is het beste wat ik voor je kon doen gezien de omstandigheden. Ik hou van je, Vinnie.”

De moraal van dit verhaal: we hebben meer invloed dan we denken. Hoe kun je jouw medewerkers helpen hun invloed te vergroten?

1) Wees zelf het voorbeeld van de verandering die je wilt zien.

Dit vergt een keuze. Als zaken anders lopen dan je had verwacht kun je erover klagen óf er iets aan doen. Vincent neemt verantwoordelijkheid voor zijn leven en de situatie waarin hij zich bevindt. Hij realiseert zich dat zijn gedrag in de eerste plaats afhankelijk is van zijn besluiten, niet van zijn omstandigheden. Leidinggeven aan anderen begint met leidinggeven aan jezelf. Dit impliceert dat je verantwoordelijkheid neemt voor jouw gedrag en de gevolgen daarvan. Dat vinden we vooral lastig als er iets misgaat. Dan is de neiging groot om anderen de schuld te geven.

Kenneth Blanchard heeft het in dit verband over de “raam-spiegel-mentaliteit”. Veel leiders staan voor het raam (om met de vinger te zwaaien) als er iets misgaat op de werkvloer. Ze staan voor de spiegel als het goed gaat (om zichzelf op de borst te kloppen). Blanchard raad aan om dit precies andersom te doen. Ga voor de spiegel staan als er iets misgaat (om je af te vragen wat jij verkeerd hebt gedaan). En ga voor het raam staan als het goed gaat (om complimenten uit te delen). Dit stimuleert medewerkers om ook verantwoordelijkheid te nemen voor de fouten die ze maken. Daarnaast zal het respect van medewerkers voor jou als leidinggevende waarschijnlijk toenemen.

2) Leer mensen om ‘out of the box’ te denken.

Ieder mens beperkt zichzelf met vooronderstellingen die heel logisch zijn totdat we ze nader onderzoeken. De uitdaging waar Vincent zich voor gesteld zag, was dat zijn vader hulp nodig had, terwijl hij in de gevangenis zat. Dan is het logisch om te denken dat je niet in staat bent om je vader van dienst te zijn. Je vrijheid is immers enorm beperkt. Niemand heeft echter gezegd dat je de hulp zelf moet geven of dat de politie niet bereid is om te helpen. Deze uitgangspunten zouden veel mensen hebben beperkt. Vincent was in staat om buiten de ‘box’ te kijken. Ineens bleek er veel meer mogelijk dan gedacht.

Dit laat ons zien dat we veel meer invloed hebben dan we denken als we ons van deze beperkende uitgangspunten ontdoen. Volgens organisatiepsycholoog Gerben Langendijk corrumpeert macht niet persé. Mensen die zich machtig voelen kunnen juist sneller positief gedrag vertonen. Macht is in dat geval een katalysator om doelen sneller te bereiken. Geef je medewerkers het gevoel dat ze macht hebben, dan zullen ze eerder hulpvaardig gedrag vertonen.

3) Stimuleer de betrokkenheid van je medewerkers

De mens is van nature een geïnteresseerd en betrokken wezen. De kunst is alleen om erachter te komen wat mensen precies in beweging brengt. In dit verhaal weet Vincent de juiste snaar bij de FBI en de lokale politie te raken. Hij maakt handig gebruik van hun betrokkenheid bij het bestrijden van onrecht en oplossen van moordzaken. Hierdoor zetten ze onbedoeld hun spierkracht in voor zijn vader. Alhoewel het schrijven van een brief met een leugen moreel gezien laakbaar is, schuilt er een belangrijke les in over beïnvloeding.

Onze aandacht wordt namelijk sneller getrokken door problemen dan door kansen. De meeste mensen zullen ook meer energie steken in het oplossen of voorkomen van problemen dan in het benutten van kansen. Ongenoegen kan dus een hele krachtige prikkel zijn om een positieve verandering teweeg te brengen. Probeer te ontdekken wat jouw medewerkers raakt. Wat motiveert hen om hun werk te doen? Vraag niet alleen naar wat hen enthousiast maakt of energie geeft, maar ook naar de zaken waar ze van balen of die ze graag zouden willen veranderen. Bespreek daarna hoe dit kan worden ingezet om jullie gezamenlijke doelen te behalen.

——————–

Wil jij leren hoe je jouw eigen invloed en die van anderen kunt vergroten? Overweeg dan de trainingen Inspirerend leiderschap en Groeien in effectief leiderschap.

Volgens professor Henry Mintzberg is bijna iedere implementatiefout het gevolg van de disconnectie tussen de formulering en de implementatie. Anders gezegd: een visie of plan wordt alleen werkelijkheid als het in verbinding staat met datgene wat je dagelijks doet. De overtuiging van veel managers dat je in de vergaderzaal visie kunt formuleren en dat mensen op de werkvloer actie zullen ondernemen klopt dus niet. Net zo min als dat een voornemen om te stoppen met roken leidt tot een gezonder leven. Visie en actie moeten veel meer met elkaar verbonden zijn om succes te hebben.

Het begint allemaal met onze manier van denken over verandering. Veel mensen denken dat als je iets heel graag wilt, het dan ook zal gebeuren. ‘Willen is kunnen’ zeggen we dan. Of: ‘Als ik nog harder mijn best doe lukt het me vast’. Uit de praktijk blijkt dat er meer nodig is dan alleen het voornemen om iets te veranderen. Onderzoeker Ben Tiggelaar stelt dat er een diepe kloof gaapt tussen onze intenties (wat we willen) en gedrag (wat we doen). “Ons vermogen tot bewuste gedragssturing is domweg te beperkt om puur op wilskracht grote doelen te realiseren.” Wilskracht kan ons wel helpen om de boel in beweging te brengen, maar na verloop van tijd werkt ons brein ons tegen. We willen het één, maar doen het ander…

Het probleem van de automatische piloot

Vergelijk het met een speedboot die op de automatische piloot vaart. De boot vaart naar het oosten en jij besluit dat je naar het westen wilt gaan. Er zijn twee manieren om dit te bereiken. De eerste manier is het roer vastgrijpen en de boot de andere kant op sturen. De boot vaart nu naar het westen, maar omdat de automatische piloot is afgesteld op een andere richting kost dit je veel moeite. Je moet je flink inspannen en na een tijdje worden je armen moe. Iedereen weet wat er dan gebeurt. Je laat het roer los en je stopt met het dieet, of je begint weer te roken, of je vergeet dat je medewerkers behoefte hebben aan persoonlijke aandacht…

De waarheid is dat het haast nooit langdurige resultaten oplevert als je iets probeert te veranderen op pure wilskracht. De tweede manier om jouw ‘boot’ in een andere richting te laten varen is het aanpassen van de automatische piloot. Dan is de nieuwe koers ineens een stuk gemakkelijker vol te houden.

Het belang van goede gewoontes

Jouw gewoontes zijn in dit voorbeeld de automatische piloot. De sleutel tot succesvolle gedragsverandering ligt in het aanpassen van de manier hoe je denkt en wat je automatisch doet. De meesten van ons hebben wel een aantal slechte gewoonten die niet goed voor ons zijn en succes in de weg staan. De gewoonte bijvoorbeeld om overal met de auto heen te rijden, waardoor je minder beweging krijgt. Of de gewoonte om koffie te drinken, waardoor de insulineproductie wordt verhoogd en er meer vet in je lichaam wordt opgeslagen.

Hoe doorbreek je het patroon van deze slechte gewoontes? Deskundigen zeggen dat je, om met een gewoonte te breken, deze door een nieuwe gewoonte moet vervangen. Zonder nieuwe gewoontes verval je makkelijk terug in je oude gewoontes. Kortom: je wilt jouw slechte gewoontes inruilen voor goede gewoontes, waarbij ‘goede’ betekent dat ze meer energie opleveren dan dat ze kosten.

Het geheim van succesvolle gedragsverandering ligt dus in het ontwikkelen van goede gewoontes die weerspiegelen wat je graag wilt bereiken. Hieronder vind je drie sleutels tot succesvolle verandering:

1. Stel jezelf een uitdagend doel voor de komende 90 dagen

Wat wil jij de komende 90 dagen graag bereiken? Wat is de komende tijd belangrijk voor jou? Waar wil je heen? Kenmerken van een goede doelstelling zijn: er zit een uitdaging in (je moet soms op je tenen lopen om het te halen), het is haalbaar (je moet ervan overtuigd zijn dat je het kunt) en het spreekt tot de verbeelding (je kunt je het gewenste resultaat voorstellen). Bijvoorbeeld:

• Gezin: Ik wil iedere week drie avonden thuis eten en daarna iets leuks doen met m’n partner of kinderen.
• Gezondheid: Ik wil gezonder eten & drinken en 5 kilo afvallen.
• Werk: Ik wil mijn klantenkring verdubbelen en binnen twee jaar een eigen bedrijf beginnen.

2. Bedenk een aantal gewoontes die jou hierbij gaan helpen

Met welke gewoontes, die dit doel in de weg staan, ga je stoppen? Met welke gewoontes, die jou wel helpen dit doel te bereiken, ga je beginnen? Laat je bij het ontwikkelen van deze gewoontes niet teveel leiden door dingen waarvan ‘je vindt dat je het zou moeten doen’. Ontwikkel liever gewoontes die je graag zou willen hebben. Activiteiten waar je naar uitkijkt, waarvan je weet dat het energie gaat opleveren. Bijvoorbeeld:

• Gezin:  Ik gebruik de laatste 15 minuten van m’n werkdag om de volgende dag voor te bereiden, zodat ik met een opgeruimd hoofd thuis kom en er voor m’n gezin kan zijn.
• Gezondheid: Ik drink iedere dag 1,5 liter water. Als ik tussen de maaltijden door trek krijg, dan eet ik een gezond tussendoortje in plaats van een snack.
• Werk: Ik bel iedere werkdag voor 12.00u een potentiele klant.

3. Richt je omgeving anders in

Herinner jezelf aan je doelen en plannen door je omgeving anders in te richten. Wil je gezonder leven? Gooi dan al het voedsel weg dat ongezond voor je is en koop het ook niet meer. Wil je meer resultaten bereiken met je werk? Neem dan aan het begin van je werkdag 10 minuten de tijd om je dag te plannen en evalueer de resultaten aan het eind van je werkdag. Wil je meer klanten binnenhalen? Maak een checklist voor gesprekken met potentiële klanten en leg die naast je telefoon.

Een geweldige manier om je omgeving anders in te richten is hulp vragen. Deel je plannen met een aantal mensen die je regelmatig ziet. Spreek met hen af dat ze jou regelmatig vragen hoe het met de uitvoering van je plannen gaat. Leg hen uit dat goede vragen je verder helpen en complimenten ook. Je kunt natuurlijk ook samen met iemand anders aan een doel werken. Of zoek een coach die je bij het bovenstaande kan begeleiden.

——————–

Natuurlijk wil ik je hier graag bij helpen. Neem gerust contact op voor een inspirerend gesprek. Of klik hier voor de trajecten en InCompany trainingen die ik aanbied.

Het doel van een leidinggevende is: een context te creëren waarin medewerkers op hun best presteren en de klanten goed bediend kunnen worden. In deze ‘mentale ruimte’ kunnen medewerkers zichzelf ontdekken, uittesten en hun magie tonen (of verbergen). Veel leidinggevenden hebben echter zoveel aan hun hoofd dat het begeleiden van medewerkers een ondergeschoven kindje is geworden. Het gevolg? Medewerkers zijn minder gemotiveerd om hun werk goed te doen en de betrokkenheid bij de organisatie neemt af. Dit leidt tot tal van andere problemen en kost veel geld. Uit onderzoek van Towers Perrin blijkt bijvoorbeeld dat, terwijl werknemers normaal gesproken 6,1 dagen per jaar afwezig zijn, dit aantal in het geval van ontevreden werknemers stijgt naar 22,3 dagen.

De bovenstaande gegevens onderstrepen het belang om structureel te werken aan het ontwikkelen van medewerkers zodat zij op hun beurt kunnen en willen bijdragen aan het succes van het bedrijf. Gemiddeld schijnen mensen minder dan 50% van hun potentieel op hun werk in te zetten, dus daar is enorm veel te winnen. Of dit lukt staat of valt bij gezond leiderschap.

Wat kun je als leidinggevende doen om een gezonde context te scheppen zodat mensen tot bloei komen? Volgens Tony Manning in zijn boek “Strategie” is het om te beginnen belangrijk om je te realiseren dat organisaties bestaan uit ‘gestuurde communicatie’. Jouw mensen praten de hele dag met elkaar over wat ze doen en hoe ze dat doen. Ze praten ook met mensen van buiten: met klanten, leveranciers, de overheid etc. Door deze communicatie kan er veel goeds ontstaan, vooropgesteld dat de gesprekken open, eerlijk, constructief en positief zijn. Maar wanneer sleutelfiguren niet meedoen of wanneer de gesprekken stroef, onoprecht, destructief of negatief verlopen komen er moeilijkheden. ‘Voedende gesprekken’ zijn onontbeerlijk voor succes. ‘Giftige gesprekken’ staan garant voor problemen.

Bij het creëren van een context waar mensen tot bloei komen kun je als leider aan de volgende drie dingen denken:

1. Keuzes maken. Je moet weten welke klanten en welke markten je wilt bedienen, welke producten en diensten je wilt aanbieden en hoe je jouw hulpmiddelen wilt inzetten.

2. Stemmen winnen. Je moet op een prettige manier samenwerken en samenleven met veel belanghebbenden en sommigen van hen (vooral jouw eigen mensen en leveranciers) zover zien te krijgen dat ze vrijwillig hun fantasie en geestdrift voor je inzetten.

3. Vaardigheden ontwikkelen. Je moet het ‘strategische IQ’ van je organisatie zo ontwikkelen dat jouw mensen zelfstandig kunnen denken en handelen terwijl je organisatie een verassende toekomst tegemoet gaat.

De bovenstaande 385 woorden, die je zojuist hebt gelezen, vertellen je waarom sommige ondernemingen succesvol zijn en anderen falen. Ze vertellen je waarom zo veel veranderingen niet het gewenste resultaat opleveren en waarom het voor ondernemingen zo moeilijk is te overleven en te groeien. En vooral vertellen ze je wat leiders moeten doen om deze resultaten te boeken. Want het begint allemaal bij jou, maar dat had je vast al begrepen.

——————–

Natuurlijk wil ik je hier graag bij helpen. Neem gerust contact op voor een inspirerend gesprek. Of klik hier voor de trajecten en InCompany trainingen die ik aanbied.

Wat is er voor nodig om medewerkers te helpen om zélf taken goed te vervullen? Welke stijl van leidinggeven past het beste bij welke medewerker? Door wat voor soort traject gaan mensen als ze iets leren?

Als leidinggevende zit je soms letterlijk met de handen in het haar. De ene medewerker is eigenwijs. Hij wekt de indruk dat hij zijn taken prima kan uitvoeren, maar de resultaten vallen tegen. De ander is onzeker. Je hebt het idee dat hij veel meer kan dan hij zelf denkt, maar het komt er niet uit. En dan is er nog die nieuwe medewerker die ingewerkt moet worden en de ervaren kracht die goed wil blijven presteren. Hoe bepaal je welke benadering het beste bij welke persoon past?

Je bent niet de enige leidinggevende die hiermee worstelt. Uit onderzoek van Blanchard International blijkt dat 77% van de medewerkers die van baan veranderen, dit niet doet omdat het werk niet bevalt, maar omdat de begeleiding te wensen overlaat. Het model Situationeel Leidinggeven II ®, mede ontwikkeld door Kenneth Blanchard, is een prachtig instrument dat jou helpt om jouw leidinggevende capaciteiten te vergroten.

Hoe werkt dat precies? Deze methode stelt jou in staat om medewerkers op maat te begeleiden. Het doel is dat ze uiteindelijk zelfstandig hun taken kunnen uitvoeren. Dat scheelt tijd en energie, maar daar gaat wel een investering aan vooraf. Namelijk het trainen of opleiden van de medewerker in kwestie. Hierbij zijn twee aspecten van belang:

• Het afstemmen van de stijl van leidinggeven op het niveau van de medewerker; welke stijl past het beste bij welke ontwikkelingsfase?
• Het stellen van een goede diagnose; in hoeverre is deze medewerker bekwaam én bereid om een bepaalde taak succesvol uit te voeren?

In de praktijk is het stellen van een goede diagnose vaak het lastigst. Dat begint met goed kijken en luisteren. Bewust of onbewust hebben we allemaal een voorstelling van de medewerker in ons hoofd. Voorstellingen die bijvoorbeeld bepalen dat we advies geven als een medewerker daarom vraagt of coachende vragen stellen als iemand iets niet zo goed kan. Maar… waar de medewerker om vraagt is niet altijd wat hij ook nodig heeft. Afhankelijk van het niveau van de medewerker hanteer je één van de onderstaande stijlen:

1. Sturen (geschikt voor de enthousiaste beginner)

Deze medewerker wil wel, maar kan (nog) niet. Wat hij nodig heeft, is instructie: stap voor stap hulp wat hij moet doen en terugkoppeling tijdens de uitvoering. Dan leert hij het snelst.

2. Begeleiden (geschikt voor de eigenwijze of gedesillusioneerde medewerker)

Een medewerker op niveau twee kan de situatie nog niet aan en wil dat niet (meer). Als je bij zo iemand meteen gaan sturen op de taak gaat het mis: dan komt niet binnen. Daarom loont het als je eerst aandacht besteedt aan de relatie. ‘Wat denk je er zelf van?’ Omdat hij niet (alle) kennis en vaardigheden heeft die nodig zijn, blijft sturen op de taak ook nodig.

3. Steunen (geschikt voor de voorzichtige presteerder)

Deze medewerker heeft weinig zelfvertrouwen of is weinig gemotiveerd: hij kan de situatie wel aan, maar is niet bereid dat te doen. In beide gevallen doe je er als manager goed aan om te sturen op de relatie: geef aan hoe belangrijk het is dat de medewerker deze situatie aanpakt, geef complimenten, laat hem bedenken hoe hij de situatie moet aanpakken en vraag door op mogelijke privéproblemen. Het is belangrijk dat je geen inhoudelijke sturing geeft, want dan bestaat het gevaar dat zijn zelfvertrouwen en motivatie verder inzakken.

4. Delegeren (geschikt voor de zelfsturende professional)

Een medewerker op niveau vier is helemaal klaar voor zijn taak; hij is taakvolwassen. Je kunt veel overlaten aan zulke krachten; een korte uitleg van het wat en wanneer is genoeg. Het is wel slim om op het afgesproken tijdstip na te gaan of de taak ook is volbracht.

De centrale gedachte is dus dat je als leidinggevende pas effect sorteert als je jouw stijl van leidinggeven aanpast aan het ontwikkelingsniveau van je medewerker. De gouden regel luidt dat je meer taakgericht leidinggeeft naarmate je medewerkers minder bekwaam zijn voor hun taak. En je geeft meer relatiegericht leiding naarmate je medewerkers minder bereid zijn om hun taak aan te pakken. Zo komt elk ontwikkelingsniveau van je medewerker overeen met een eigen stijl van leidinggeven.

——————–

Heb je interesse in een training over dit onderwerp? Neem gerust contact op voor een inspirerend gesprek. Of klik hier voor de trajecten en InCompany trainingen die ik aanbied.