Het meeste werk in organisaties wordt vandaag de dag door teams verzet. Sommige teams zijn daarin heel succesvol, andere falen faliekant. Wat zijn de bouwstenen voor een topteam? Welke rol speelt psychologische veiligheid hierin? 

Van groep naar team

Organisaties gaan er vaak vanuit dat als je een groep mensen samenbrengt ze als team zullen presteren. Alleen mensen samenbrengen is niet genoeg. Volgens Patrick Lencioni, auteur van het populaire boek De vijf frustraties van teamwork, gebruiken we het woord team veel te makkelijk, terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen. “Een team worden en blijven verreist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk, je bent nooit klaar met eraan werken.” 

Een team is net als een goed huwelijk, je bent nooit klaar met eraan werken. 

Lessen uit de natuur: let op de wortels 

Wat dat betreft lijkt een team op een boom, met een wortelstelsel (de relaties), een stam met vertakkingen (de routines) en vruchten (de resultaten). Vaak zien wij de kruin (het zichtbare deel) en denken dan te weten hoe het met de boom gaat. Maar het wortelstelsel (het onzichtbare deel) is veel belangrijker dan die kruin.

Van de indrukwekkende Redwood-bomen is bekend dat ze eeuwenoud worden, nauwelijks ziek zijn, stormen doorstaan en zelfs bestand zijn tegen vuur. Hoe ze dat doen? Ze staan in bossen bij elkaar, waardoor hun sterke wortels zich met elkaar verstrengelen. Zo houden ze elkaar letterlijk overeind. Alleen bomen met sterke wortels zijn in staat om zowel de mooie als de moeilijke tijden te overleven. De wortels van de boom kun je vergelijken met het fundament van een team.

Alleen bomen met sterke wortels zijn in staat om zowel de mooie als de moeilijke tijden te overleven.

Zorg voor een goed fundament

Recent onderzoek van Google onderstreept het belang om te werken aan een goed fundament. In hun zoektocht naar het perfecte team spitte de HR-afdeling People Analytics een grote hoeveelheid wetenschappelijke artikelen over teamwork door. Het beeld dat dit onderzoek, Project Aristoteles genaamd, liet zien was diffuus.

Sommige wetenschappers hadden ontdekt dat teams het best functioneerden als ze vooral bestonden uit mensen die allemaal even introvert en extravert waren. Terwijl anderen hadden ontdekt dat een evenwichtige verdeling van persoonlijkheden de sleutel was. Er bestonden onderzoeken over het belang van teamleden met allemaal dezelfde smaak en hobby’s, terwijl andere juist diversiteit in groepen verheerlijkten. Daarnaast was er onderzoek dat beweerde dat teams moeten bestaan uit mensen die graag samenwerken. Weer ander onderzoek meldde dat groepen succesvoller zijn als er een gezonde rivaliteit is tussen de leden. Kortom, het ging alle kanten op.

Het gaat niet om WIE, maar om HOE

De grote verrassing kwam toen de onderzoekers de groepsnormen van de 180 teams uit Google gingen bestuderen. Bij elk team ontstaan op een gegeven moment collectieve normen over gepast gedrag. Deze gedragsstandaarden bepalen of we ons veilig of bedreigd voelen, krachteloos of opgewonden, gemotiveerd of ontmoedigd door de andere teamleden.

Abeer Dubey, manager bij Personeelsanalyse, zegt hierover het volgende: “We hadden legio data, maar niets duidde erop dat een mix van specifieke karakters of vaardigheden of achtergronden enig verschil uitmaakte. Het ‘wie’ deel van de vergelijking leek er niet toe te doen.” Sommige productieve teams bij Google bestonden bijvoorbeeld uit vrienden die buiten het werk met elkaar sportten. Andere teams bestonden uit mensen die buiten de vergaderkamer praktisch vreemden voor elkaar waren. Sommige groepen gaven de voorkeur aan sterke leidinggevenden, terwijl andere een plattere structuur wilden. Het meest verwarrend was wel dat sommige teams met bijna gelijke samenstelling en een overlap in teamleden een totaal verschillend niveau van effectiviteit hadden.

Conclusie? Wie er met elkaar samenwerkt in een team, maakt veel minder uit dan gedacht. Wat wel heel belangrijk bleek is hoe mensen in een team met elkaar omgaan.

Wie er met elkaar samenwerkt in een team, maakt veel minder uit dan gedacht.

Teams hebben psychologische veiligheid nodig 

Laszlo Bock, hoofd van de afdeling Personeelszaken van Google, vat de uitkomsten van project Aristoteles als volgt samen. “We dragen allemaal een mythe mee in ons hoofd. We denken dat we supersterren nodig hebben, maar dat kwam niet uit ons onderzoek. Als je een team middelmatige krachten neemt en je leert ze op de goede manier met elkaar werken, dan zullen ze dingen doen die een superster nooit voor elkaar zou krijgen. En er zijn nog andere mythen. Zoals dat salesteams anders geleid moeten worden dan technische teams. En dat de beste teams het over alles wat ze doen eens moeten zijn. Of dat goed presterende teams heel veel werk nodig hebben om zich betrokken te blijven voelen en dat teamleden in elkaars nabijheid moeten werken. Maar we kunnen nu wel zeggen dat dit niet klopt.”

Want, vervolgt Bock: “De data laten zien dat er een universele waarheid is voor het slagen van sterke teams. Het is belangrijk dat alle leden van het team zich gehoord voelen. Maar het lijkt niet veel uit te maken of ze echt ergens een stem in hebben of beslissingen nemen. De hoeveelheid werk of de nabijheid van teamleden maakt ook niet uit. Wat ertoe doet is dat ze gehoord worden en sociaal fijngevoelig zijn.”

Teams zijn succesvol als iedereen zich kan uitspreken en men rekening houdt met elkaars gevoelens.

Een topteam samenstellen? Dit zijn de vijf bouwstenen

Uit alle literatuur en data destilleerde Google uiteindelijk vijf bouwstenen voor een topteam. Dit zijn ze:

1. Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is.
2. Ook moeten teams het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.
3. Daarnaast hebben teams duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig.
4. Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.
5. En als laatste het allerbelangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.

Van al deze bouwstenen is psychologische veiligheid verreweg het belangrijkst. Het vertrouwen dat hierdoor ontstaat zorgt voor een stevig wortelstelsel. Gaat het mis met de wortels, dan gaat het mis met de boom. Oftewel: teams verdorren als de teamleden elkaar niet vertrouwen.

Wanneer is er sprake van psychologische veiligheid?

Volgens Harvard-hoogleraar Amy Edmondson is psychologische veiligheid een door leden van een team gedeeld geloof dat de groep een veilige plek is om risico’s te nemen. Het is het gevoel van vertrouwen dat het team je niet voor schut zet, je niet afwijst of je niet straft wanneer je je uitspreekt. Van psychologische veiligheid is sprake wanneer je dingen kunt zeggen of vragen die wellicht dom zouden kunnen klinken. En wanneer je kritisch mag zijn zonder meteen het stempel negativist of azijnpisser te krijgen. Of wanneer je een idee kunt inbrengen zonder dat de anderen je als opdringerig beschouwen.

Kortom, psychologische veiligheid draait om de overtuiging dat je veilig bent en wordt gesteund door elkaar. Ook als je gedachten misschien afwijken van de norm. Deze veiligheid leidt tot een positieve manier van samenwerken waarin medewerkers sociale risico’s durven nemen en elkaars talenten aanvullen. Zo ontstaat er synergie. Om in de beeldspraak van de boom te blijven: psychologische veiligheid is het tegengif voor ongewenst gedrag. En daarmee is het de compost voor een veilige werkvloer.

Teamleiders spelen een cruciale rol

Volgens de onderzoekers van Project Aristoteles spelen teamleiders een cruciale rol. Om psychologische veiligheid te cultiveren dienen zij het juiste gedrag voor te doen en te stimuleren. Hierbij kun je denken aan zaken zoals:

• collega’s laten uitspreken,
• laten zien dat je luistert door het gezegde samen te vatten,
• respectvol reageren op ieders mening,
• rekening houden met elkaars gevoelens
• en mensen aanmoedigen zich te uiten.

Door heldere communicatie kan er veel goeds ontstaan, vooropgesteld dat de gesprekken open, eerlijk, constructief en positief zijn. Maar wanneer de gesprekken stroef, onoprecht, destructief of negatief verlopen komen er moeilijkheden. ‘Voedende gesprekken’ zijn onontbeerlijk voor succes. ‘Giftige gesprekken’ staan garant voor problemen en maken dat de wortels verrotten. In het boek De kracht van organisch leiderschap lees je hoe je een innovatieve organisatie kunt creëren waar teams floreren.  

Bronnen:

– Duhigg, Charles (2016), Slimmer, sneller, beter. Amsterdam: Ambo|Anthos.
– Edmundson, Amy (1999), ‘Psychological Safety and Learning Behaviour in Work Teams’. Administrative Science Quarterly 44, 1999