10 leiderschapslessen uit de natuur

Hoe kun je teams en ecosystemen creëren waar mensen floreren? Hoe verander je op vernieuwende wijze zodat je klanten en medewerkers positief verrast? Hoe stimuleer je meer klantgerichtheid, wendbaarheid en eigenaarschap in je bedrijf? De natuur kent zeer effectieve strategieën in het omgaan met veranderingen. Daarom bevat ze waardevolle lessen op het gebied van leiderschap en innovatie. De patronen en wetmatigheden in de natuur bieden een nieuw perspectief op het stellen van doelen, de wijze van communiceren en het organiseren van bedrijven. Dit stimuleert om circulair te denken en aandacht te geven aan relaties en verbindingen. Welke leiderschapslessen kunnen we leren uit de natuur?

1. Laat de vrucht leidend zijn

Aan de vruchten herkent men de boom. Een boom gebruikt voedsel, water en kooldioxide uit zijn omgeving en zet dit om in heerlijke vruchten en zuurstof. Zo zijn bedrijven bedoeld om iets te produceren waar klanten plezier aan beleven of die hun problemen oplossen. Deze resultaten komen pas tot hun recht als iemand ervan geniet of erdoor versterkt wordt. Een klant koopt immers geen product of dienst, maar het effect ervan: de bevrediging van een bepaalde behoefte. Bijvoorbeeld: lekker eten en toch gezond blijven,  een gegarandeerd inkomen met minimale inspanning, afvallen zonder moeite, geld verdienen zonder risico, groter wonen voor hetzelfde geld, een leven zonder spanning et etcetera. Hoe de boom er precies uitziet is minder belangrijk, als de vrucht maar lekker en voedzaam is.

• Waar hebben onze klanten ten diepste behoefte aan?
• Hoe kunnen we deze vrucht centraal stellen in alles wat we doen?

2. Bedenk een klantgerichte cyclus voor je activiteiten

In de natuur bepalen de seizoenen wat bomen, planten en dieren doen. Elk seizoen heeft specifieke kenmerken waardoor processen zoals groeien, bloeien en vrucht dragen in gang worden gezet. In plaats van je te laten leiden door de waan van de dag is het veel prettiger om een cyclus te bedenken voor jullie bedrijfsactiviteiten. Zorg ervoor dat dit proces maximale waarde voor jullie klanten genereert en zo min mogelijk verspillingen. Dit begint met vaststellen welke klantengroepen je kunt onderscheiden en welke behoeften ze hebben. Vervolgens krijgt iedere klantengroep zijn eigen proces. Medewerkers werken niet langer gescheiden in functionele afdelingen, maar samen in één procesteam dat zich richt op de tevredenheid van hun specifieke klantengroep. Door deze kanteling van de organisatie kan de kwaliteit van producten en diensten omhoog en kunnen de kosten omlaag.

• Welke klantengroepen kunnen we onderscheiden en welke behoeften hebben ze?
• Hoe kunnen we het proces zo ontwerpen dat het maximale waarde genereert?

3. Geef zelf het goede voorbeeld

Mieren zijn continu bezig met het delen van kennis om samen effectiever te zijn. Elke mier in de kolonie neemt afwisselend de rol van meester of gezel aan. Als een voedselverzamelaar bijvoorbeeld een voedselbron heeft gevonden dan is hij automatisch de meester. Hij brengt zijn kennis over op de gezellen door een spoor van geurstoffen (feromonen) te creëren zodat zij het voedsel kunnen vinden. Het Engelse woord ‘lead’ komt van het Angelsaksische woord ‘laed’ dat pad of weg betekent. Het werkwoord ‘laeden’ betekent reizen. Een leider is dus iemand die zijn medereizigers de weg wijst door voorop te lopen. Goede leiders laten zien waar het beter is, delen hun kennis en bieden anderen ruimte om op ontdekking uit te gaan.

• Wat zit er in mij voor de ander?
• Wie kan ik uitdagen om zijn grenzen te verleggen?

4. Wat je aandacht geeft groeit

Een plant heeft gezonde voeding en water nodig om tot bloei te komen. Als de bodem waarin hij staat zuur is, raakt de plant beschadigd en krijgen schimmels vrij spel. Veel managers richten zich op zaken die niet goed gaan. Ze kijken vooral naar wat er niet deugt en proberen dit de repareren. Uitgangspunt is in veel gevallen de functieomschrijving en niet de medewerker zelf. Hierdoor komt de focus op de verbeterpunten (een mooi woord voor zwakke punten) van mensen te liggen. Dit leidt tot een verzuurde sfeer, kost veel energie en werkt demotiverend. Het is beter om je te richten op zaken die wel goed gaan. Door die te versterken genereer je energie en stimuleer je medewerkers om gebruik te maken van hun sterke punten. Kortom: besproei de planten, niet het onkruid.

• Wat geeft onze medewerkers energie?
• Hoe kunnen we dit verbinden met de ambities van de organisatie?

5. Groei kost tijd

Wie resultaten wil bereiken dient geduld te hebben. Een boom groeit niet sneller als je aan zijn takken trekt. Hetzelfde geldt voor medewerkers. Zij groeien niet sneller als je hen voortdurend pusht of steeds langs de meetlat van prestatiedoelstellingen legt. Voedzame grond helpt een boom wél om te groeien. Zo kun je als leider een context creëren waarin medewerkers tot bloei komen. Vermijd daarbij teveel ploegen (reorganiseren) of het toevoegen van kunstmest (zoals bonussen en stress) want dit beschadigt de bodem. Kies liever voor compost, oftewel: de tijd nemen om te leren van gemaakte fouten. Dat werkt misschien minder snel maar geeft wel een blijvend resultaat. Zo zijn bij veranderingen ontwikkeldoelen (goed Frans leren spreken) vaak effectiever dan prestatiedoelen (een hoog cijfer halen voor Frans). Ze helpen je onder meer om de fouten die je onderweg maakt te ervaren als leren in plaats van als falen.

• Wat kan ik als leidinggevende doen (of laten) om een context te creëren waar medewerkers op hun best presteren?
• Wat zeggen mijn medewerkers als ik dit aan hen vraag?

6. Wat je zaait zal je oogsten

Bomen maken verschillende gedaanteveranderingen door. Van bijna kaal en dood in de winter tot vol en groen aan het einde van de zomer. In ieder seizoen doen ze precies datgene wat op dat moment belangrijk is. Leiding geven (inderdaad: twee woorden) bestaat voor een groot deel uit het initiëren van veranderingen, maar hoe zorg je er nou voor dat medewerkers zich hiervoor gaan inzetten? Hiervoor is het belangrijk om je bewust te zijn van de keuzes die je maakt in je benadering. Als je bijvoorbeeld meer initiatief wilt stimuleren, dan is het niet verstandig om zelf van alles voor betrokkenen te organiseren. Je kunt beter vragen wie er zin heeft om zijn schouders ergens onder te zetten of nagaan welke initiatieven er reeds zijn en deze versterken. Samenvattend: de aanpak dient een kiem te zijn van de gewenste situatie. Probeer veranderwoorden zoals ‘invoeren’ en ‘uitrollen’ te vermijden, want die stimuleren een afwachtende houding. Wat beter werkt is het doen van experimenten en de tijd die ervoor staat in kleine periodes op te delen. Dat is minder bedreigend en geeft een bepaalde openheid aan.

• Wat willen we met deze verandering bereiken? Waarom?
• Welke eerste stap is een goed voorbeeld van wat we willen bereiken?

7. Verandering geeft shit

Koeien eten gras en produceren melk. Maar als ze gras in melk veranderen, krijg je er ongevraagd een product bij: poep. Vooral als ze in beweging komen op weg naar de melkstal. Slimme boeren zorgen ervoor dat de koeien hun behoeften hebben gedaan voordat ze in de melkruimte komen. Dat scheelt hen veel tijd en energie. Slimme leiders gaan op dezelfde manier te werk. Veranderprocessen geven ook ‘shit’, vooral als mensen in beweging komen op weg naar het nieuwe doel. Er ontstaat onrust, er gaan dingen mis en sommige medewerkers kunnen het tempo niet bijbenen. Kortom: de verandering geeft ongewenste bijeffecten. Dat is niet erg, maar je dient er wel rekening mee te houden. Anders krijg je shit op de plek waar mensen werken.

• Welke risico’s lopen we tijdens het veranderproces?
• Op welke momenten kunnen medewerkers hun behoeften uiten?

8. Denk circulair

De bladeren, die in de herfst van de bomen vallen, worden door het werk van micro organismen in de bodem veranderd in humus. Deze humus levert de noodzakelijke voedingsstoffen voor de verdere groei van bomen. Dit soort kringloopprocessen zit ingebakken in alle levensvormen en voorkomt verspilling. Daar kunnen bedrijven veel van leren. In de verwerkingsindustrie spreken ze bijvoorbeeld niet meer van afval, maar van grondstoffen. Dit impliceert dat je producten en materialen aan het eind van hun levensduur opnieuw kunt gebruiken. Toen de COVID19 pandemie uitbrak zag het Tanzaniaanse bedrijf Zaidi Recyclers de kartonrecycling- en papierexportactiviteiten opdrogen. Ze stapten in recordtempo over van papier naar plastic. Nu produceren ze duizenden gezichtsschermen, gemaakt van gerecycled plastic, die ze leveren aan ziekenhuizen en gezondheidscentra. Zo voorziet het bedrijf in een belangrijke maatschappelijke behoefte en vermindert ze tegelijkertijd de vervuiling door plastic.

• Waaraan wordt binnen ons bedrijf veel energie besteed?
• Hoe kunnen we dit hergebruiken of meervoudig benutten?

9. Beter wieden dan verdelgen

Afwijkende planten in de natuur worden vaak onkruid genoemd. Dit kruid lijkt misschien ongewenst, maar heeft een belangrijke signaleringsfunctie. Het laat zien hoe het gesteld is met de voedingsbodem en welke omstandigheden blijkbaar gunstig zijn voor het ontstaan van het kruid. Daarom wordt het in sommige kringen ‘duidkruid’ genoemd. Onkruid wieden, oftewel: afscheid nemen van activiteiten en medewerkers die niet (meer) in de organisatie passen, kan op twee manieren. Met de hand (in persoonlijke gesprekken) of met een gifspuit (een reorganisatie doorvoeren). De gifspuit werkt sneller maar beschadigt de voedingsbodem (de cultuur van het bedrijf) met alle gevolgen van dien. Wie de werksfeer gezond wil houden, zal op zijn knieën moeten wieden.

• Aan wat voor soort activiteiten & medewerkers heeft ons bedrijf de komende jaren behoefte?
• Hoe kunnen we op respectvolle wijze afscheid nemen van activiteiten & mensen die niet langer passen?

10. Leiderschap = vermenigvuldiging

De ware vrucht van een appelboom is niet een appel, maar een nieuwe generatie appelbomen. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Staat dat nog wel op ons netvlies in het bedrijfsleven? Dé manier om dit te doen, is door het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leidinggeeft. Dat doe je door een context te creëren waarin medewerkers op hun best presteren en klanten zo goed mogelijk bediend worden. In deze ‘mentale ruimte’ kunnen medewerkers zichzelf ontdekken, uittesten en hun magie tonen. Daarmee is de belangrijkste taak van een leider om meer leiders te creëren. De trend naar meer autonomie & eigenaarschap zie ik als een belangrijke ontwikkeling. Mits zorgvuldig uitgevoerd doet dit een beroep op de eigen verantwoordelijkheid en creativiteit van medewerkers. Het stimuleert de betrokkenheid met meer bevlogenheid en productiviteit als gevolg.

• Hoe worden onze medewerkers echt gelukkig?
• Wat hebben zij van ons als leidinggevenden nodig om (vaker) hun magie te tonen?

Wil je leren om je bedrijf of instelling op een organische manier te veranderen?