Wat is jouw visie op leiderschap? Hoeveel ruimte biedt jouw organisatie voor zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid? Hoe kun je medewerkers beter ondersteunen bij zelfleiderschap? 

In mijn werk zie ik dat er steeds vaker een beroep wordt gedaan op ons vermogen om leiding te geven aan onszelf. Organisaties worden platter en meer afhankelijk van de bijdrage van toegewijde medewerkers en freelancers. Het aantal contactmomenten tussen medewerkers en leidinggevenden loopt terug. De meeste medewerkers nemen het leeuwendeel van de dagelijkse beslissingen zonder met hun leidinggevende te overleggen. Daarnaast is de groei van het aantal zelfstandige ondernemers in Nederland enorm. Ruim één op de twaalf werkenden is al zzp’er en dat worden er nog meer. Deze tendens wordt versterkt door het feit dat mensen steeds minder op vaste tijden of op een vaste plek werken.

De kern van nieuw leiderschap

Deze ontwikkelingen vergen een andere manier van leidinggeven dan veel bedrijven gewend zijn. Volgens Charles Manz, hoogleraar Business Leadership aan de University of Massachusetts, is zelfleiderschap de kern van goed leiderschap in elke organisatie. Het gaat er volgens hem om dat medewerkers zelfstandig doelen kunnen stellen en manieren zoeken om die te halen. Zijn stelling: zelfleiderschap leidt tot een hogere productiviteit, meer betrokkenheid, meer creativiteit en een succesvollere loopbaan.

Ook auteur en onderzoeker Ben Tiggelaar denkt dat ondersteuning bij zelfleiderschap wel eens het nieuwe leiderschapsmodel in onze bedrijven en instellingen zou kunnen worden. Leiderschap draait volgens hem om de verbinding tussen richting en actie. Sommige medewerkers bepalen volledig hun eigen richting en acties. Dat noem ik zelfleiderschap. De meeste medewerkers hebben daar enige hulp bij nodig. Als leidinggevende dien je te bepalen welke van de onderstaande benaderingen het beste bij welke medewerker past.

1. Directief leiderschap: de leidinggevende beslist over de richting en de uitvoering. 
De medewerker doet simpelweg wat hem wordt opgedragen.
2. Interactief leiderschap: de leidinggevende beslist over de richting en de medewerker over de uitvoering. De leidinggevende bepaalt waar de medewerker heengaat, maar hij kan zelf kiezen hoe hij daar komt.
3. Faciliterend leiderschap: de medewerker beslist over de richting en de uitvoering. De medewerker bepaalt waar hij heengaat en hoe hij er komt. De leidinggevende ondersteunt hem hierbij.

Zie voor een eigentijds voorbeeld het exclusieve interview met Ricardo Semler die zijn bedrijf opbouwde vanuit de vraag: “Hoe worden mijn medewerkers nou echt gelukkig?”.

De essentie van zelfleiderschap

Wat er precies met zelfleiderschap wordt bedoeld verschilt per persoon aan wie je het vraagt en de tijd waarin je leeft. Volgens mij gaat zelfleiderschap in essentie om de vragen: “Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik?” en hoe goed het lukt om deze vragen te adresseren in de persoonlijke, sociale en zakelijke sfeer.

1) Wie ben ik? Ieder mens heeft een uniek karakter en gaat vroeg of laat op zoek naar zijn identiteit. We willen weten wie we zijn. In de huidige samenleving vinden mensen hun identiteit vaak in wat ze doen. Let maar eens op als mensen zich voorstellen. Mijn naam is… en ik ben directeur, politieagent, leraar of secretaresse. Deze rollen kunnen echter van je afgenomen worden. Wat blijft er dan nog over? Volgens mij gaat het er in het leven allereerst om wie je bent. Dat beïnvloedt waarom en hoe we dingen doen. Als je duidelijker weet wie je bent kun je van daaruit de vertaalslag maken naar wat je gaat doen. Vragen om over na te denken: Wat zie ik als mijn toegevoegde waarde en opdracht? Waar sta ik voor? Welke rollen en verantwoordelijkheden heb ik?

2) Wat kan ik? Arthur Miller, specialist in het analyseren van talenten, heeft de afgelopen twintig jaar onderzoek gedaan naar  de bekwaamheden van mensen. Uit zijn onderzoek onder ruim 3000 deelnemers blijkt dat ieder mens tussen de 7 en 10 kerntalenten bezit. Miller noemt deze talenten ‘van nature motiverende bekwaamheden’ omdat ze mensen als het ware vanzelf motiveren als ze er gebruik van maken. Vragen om over na te denken: Wat zijn mijn kerntalenten? Welke kennis, houding en vaardigheden heb ik meegekregen en-/of ontwikkeld?

3) Wat wil ik? Door ons hele leven heen ontwikkelen we passie voor bepaalde mensen, noden en activiteiten. Wist je dat ieder mens een eigen unieke hartslag heeft? Er klopt geen enkel ander hart precies hetzelfde als dat van jou. Dit is niet alleen fysiek zo, maar ook emotioneel. Jouw ‘hartslag’ bepaalt wat je graag wilt bereiken. Vragen om over na te denken: Wat zijn mijn ambities? Waar kun je mij voor uit bed halen? Welke bijdrage lever ik voor wie?

Schaduwzijden

Zelf bepalen wie je bent en wat je doet. Dat klinkt aanlokkelijk en sluit naadloos aan op de wijze waarop onze maatschappij de afgelopen jaren veranderd is. Traditionele kaders zoals ouders, leraren, bazen en kerken bepalen niet langer ons leven. Het tijdperk van de BV IK heeft zijn intrede gedaan. Toch kent deze ontwikkeling ook zijn schaduwzijden. Onderzoeker Trudy Dehue ziet het geloof in de maakbaarheid van het individu als één van de oorzaken voor de enorme toename in depressies in de westerse maatschappij. Als succes een keuze is, is falen immers je eigen schuld. Wie hele hoge verwachtingen van zichzelf, heeft kan niet anders dan tegenvallen.

Juist op dat gebied kan een leidinggevende zijn medewerkers helpen. Zijn verantwoordelijkheid is immers om een context te creëren waarin medewerkers op hun best presteren en de klanten goed bediend worden. In deze ‘mentale ruimte’ kunnen medewerkers zichzelf ontdekken, uittesten en hun magie tonen (of verbergen).

Veel leidinggevenden hebben echter zoveel aan hun hoofd dat het begeleiden van medewerkers een ondergeschoven kindje is geworden. Het gevolg? Medewerkers zijn minder gemotiveerd om hun werk goed te doen en de betrokkenheid bij de organisatie neemt af. Volgens recent onderzoek van de Hay Group creëert 68% van de Nederlandse managers een demotiverend werkklimaat onder hun werknemers. Dit leidt tot hoog personeelsverloop, frequent verzuim en beïnvloedt daarmee het bedrijfsresultaat.

De bovenstaande gegevens onderstrepen het belang om medewerkers op motiverende wijze te ondersteunen bij het leidinggeven aan zichzelf, zodat zij op hun beurt willen en kunnen bijdragen aan het succes van het bedrijf. Lees meer over welke stijl het beste bij welke medewerker past.